關于戰略:二十年實踐提煉出“華匯答案”

2020-11-18

改制二十年以來,華匯集團實現了從地區小院到平臺型大企業的跨越式發展。幾乎每一位到訪者都會向袁建華董事長提出同一個問題:華匯的成長,背后有著怎樣的邏輯?

其實,答案既復雜又簡單,復雜在于企業發展是一個系統過程,可以寫一本書;簡單在于,可用“戰略”兩個字來概括。正是通過一輪輪持續創新的戰略付諸實施,袁董將華匯帶上了一條持續發展的道路。

華匯的實踐,正是對于“戰略”重要性的絕好注解。對于許多還在猶豫要不要做戰略或者對如何做戰略有困惑的企業家而言,華匯對戰略的理解,或許可以解惑。


一、 戰略之要,在于“取勢”

瞬息萬變的時代,我們還需要戰略嗎?

面對百年未有之大變局,還要不要做戰略?這幾年宏觀經濟、行業環境處于劇烈變化中,特別是今年以來,新冠疫情大大加速了行業、產業變革的進程。仿佛一切都在不斷的變化之中。這讓許多管理者感覺到“計劃趕不上變化”,產生了“還要不要做戰略”的困惑。

華匯認為,越是瞬息萬變,越是需要戰略。越是紛繁迷亂,越需要有撥開迷霧見前路的力量。瞬息萬變的是“現象”,而支配“現象”的“本質”,即規律,是不會輕易變化的。企業需要做到不被紛雜的現象所惑,就要透過現象看本質,把握住變化背后那不變的規律。

這個規律所體現出來的,就是通常說的“勢”。如何在瞬息萬變中牢牢把定自己的戰略“方向盤”,關鍵在于對趨勢的把握。積極主動地把握,就是“取勢”。

而對于工程設計咨詢行業而言,行業的特性就是規律,時代的趨向則是更高層次上時代發展規律的呈現。要在瞬息萬變中適應與發展,就離不開對行業規律和時代規律的把握。如果能有前瞻性的把握,往往能夠先人一步,取得戰略主動。

梳理華匯的一輪輪戰略,可以發現一個有趣的現象:當下,“全過程工程咨詢”已成行業的熱點,“建設美好生活”的理念也被寫入十九大報告。而在華匯集團的發展戰略中,這些都早有提及,寫入了企業發展的戰略中,其中,“全過程”早在2001年華匯的第一輪戰略中就已經是開宗明義的關鍵詞;“建設美好生活”則在2008年第四輪戰略中正式確定為華匯的企業愿景。

前瞻性,衡量企業的戰略高度。華匯之所以能做到這一點,是因為與時代發展趨勢的高度契合。而在這背后,是華匯對行業特性的深刻理解、時代走向的前瞻把握。

華匯認為,工程設計咨詢行業有四個基本特性:人本性、整體性、專業性、地域性。行業特征所體現的,就是“行業勢”。

華匯理解的人本性。是以人的價值為本。通過1999年的改制,華匯建立起解放人才生產力、促進人的價值創造的體制和機制,人本體制為華匯打下了騰飛的基礎。

工程建設行業具有整體性特征。華匯第一輪戰略提出的“全過程”,與2017年國務院發文提出“全過程咨詢”不謀而合,這并不是簡單的巧合,背后是華匯對行業特性的深刻理解、對未來趨勢的前瞻把握——全過程咨詢和工程總承包是市場經濟體制下行業發展的必然產物。

行業提出產品思維、建筑師負責制、工匠精神,這是工程設計行業專業性特征的體現。第六輪戰略期內,華匯開始構建產品研究院體系,打造特色化產品,并通過事業合伙、賦能前臺等戰略機制落地,做小并放活前端團隊,激活設計師、工程師個體力量,以個人崛起促進平臺發展。

基于對行業發展地域性的把握,華匯的平臺用戶全國化,立足于本地化。現在華匯已構建起“前臺做屬地、中臺做支持、后臺做整合”的三位一體平臺架構。

與行業的特征相比,時代的發展趨勢,即“時代勢”,是更深更高層次的規律。“建設美好生活”的企業愿景契合了“兩個一百年”時代戰略的發展趨勢,體現了工程建設的終極追求。所以,無論環境如何變化,契合本質規律的戰略,都不會失去引領作用。

企業要適應環境變化,戰略不可或缺;越是變化劇烈,越是需要戰略引領。取行業勢,順時代勢;以勢謀事,以勢成事。這是華匯二十年發展歷程積累起來的一個基本經驗。


 

二、戰略之行,在于“審時”


關于“戰略如何定位”

企業發展需要“取勢”,但光“取勢”不夠,還要“有為”,“為”什么?如何“為”?即企業戰略如何定位。

企業永遠身處一定的宏觀、中觀、微觀環境中,這個環境,是企業所處的“時”。宏觀即大環境,中觀即行業環境,微觀即企業內外部小環境,通常包括企業所處的發展階段、企業的外部小環境,以及企業內部環境(如發展歷程、資源狀況、優劣勢等)。

即使同處一個宏觀和中觀環境,不同企業所處的微觀環境,也各不相同,比如所處發展階段不同、發展狀況不同;而同一家企業在不同時期,所處環境也在不斷變化中。這就決定了:每一家企業所應該有自己的戰略定位、同一企業不同時期的戰略定位也會不相同。因為戰略定位要“審時”而行、“審時”而變。

改制20年來,華匯每一輪戰略,都是以審時求發展的選擇:

2001年第一輪戰略定位于一體化發展,拓寬業務領域;

2004年第二輪戰略致力于完成集團化,實現組織升級;

2007年第三輪戰略構筑人本+資本經營,拓展相關投資;

2010年第四輪戰略開啟全國化經營,做大市場布局;

2013年第五輪戰略致力于集整化,筑基鋪路平臺化;

2016年第六輪戰略全面進入平臺化,推進區域/專業平臺建設;

2019年第七輪戰略升級到平臺生態圈,開啟產業生態打造。

從中可以看到,華匯的每一輪戰略,既有承繼,更有變化,審“當時”,作“應變”,在不同的發展時期,實施不同的戰略。

現在,華匯把握住數字化轉型新時勢,正在探索平臺生態圈新升級,明確提出“與大企業共建,與小企業共享”的平臺發展新思路。華匯的戰略始終將“審時而變”。


 

三、 戰略之本,在于“明道”


為什么說戰略不可復制?

有人覺得,把成功企業的戰略復制過來,我們也能成功。成功學大師就是這么說的。但其實這是誤區。稻盛和夫是日本著名管理大師,所開創的“阿米巴”管理,在其經營的京瓷取得巨大成功,傳入國內,被許多企業爭相復制,但有誰原樣搬過去而獲得成功的?沒有!喬布斯的蘋果創造了戰略成功的傳奇,但蘋果只有一家,它的成功并沒有能夠被復制。就連號稱最懂喬布斯的“雷布斯”,其創建的小米,雖有不少地方受蘋果的影響,卻是一個迥異的成功故事。無數事實證明,戰略是不可復制的。

企業的戰略定位,歸根到底是由其價值觀與文化決定的,即“要成為什么樣的企業”,是由“提倡什么、反對什么”的理念決定的。不同企業,有著不同的成長歷程、發展環境,對自身與環境的認知也不一樣(可能有相似,但不可能相同),因而各自的價值觀也不相同。

戰略不可復制,實質上是企業價值觀與文化不可復制。

華匯的價值觀與文化的形成,同樣基于自身的認知與探索。華匯很早就深刻認識到人本性對于設計咨詢企業的本質意義,把激活、促進、提升人本價值放在核心地位。正基于此,二十年前華匯選擇了改制來實現它。二十年來,在華匯,員工通過自身技術或管理要素量化成為股東,實施在崗持股,動態調整,構建起人本產權治理與激勵體系,在股權層面實現責(崗位風險)權(參與決策)利(股份分享)三者的有機、統一結合。行業內,華匯是較早成功實踐這一人本體制的企業,形成了自己的獨特經驗。

在此基礎上,華匯形成了“共同的企業,共同的事業”的核心價值觀,“共同的企業”體現責權利,“共同的事業”體現凝聚力與成就感。圍繞核心價值觀,形成了“華匯人共同建設華匯事業”的“共同”文化,使企業和個人成為利益共同體、事業共同體、命運共同體。

改制后至今,華匯集團有三次戰略轉型:從“專業設計公司”到“全過程服務的工程咨詢公司”,從“單一人本經營”到“人本經營和資本經營并舉”,從“技術服務型企業”到“平臺型企業”。每一次戰略轉型,都是基于獨特的“共同”文化,并且其內涵與外延不斷擴大。

每個企業都應該有自己的戰略定位。如果說價值觀和文化是企業的“道”,那么戰略定位就是“明道”。

企業的發展規律有共性,故而思路可以引鑒;但企業各有自己的“道”,所以戰略不可復制。華匯以自身的戰略實踐,對此給出了生動明確的回答。

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